「摘要」隨著農(nóng)發(fā)行八項改革的深入推進，縣級支行對客服務(wù)得到質(zhì)量與效率“雙升”，但“部門銀行”問題始終未能得到真正解決。本文通過試點調(diào)研，探索縣級支行對客服務(wù)一體化實踐的可行性，梳理存在問題，結(jié)合實際提出對策建議，旨在進一步提升對客服務(wù)和內(nèi)部管理質(zhì)效，助力打造更加適配的現(xiàn)代化金融服務(wù)治理體系。
「關(guān)鍵詞」對客服務(wù)?一體化?農(nóng)發(fā)行?探索
黨的二十大報告強調(diào)，要深化金融體制改革。推進縣級支行對客服務(wù)一體化是農(nóng)發(fā)行正在實施的“八項改革”之一的運營集約化改革的重要任務(wù)，是農(nóng)發(fā)行貫徹落實深化金融體制改革、提升服務(wù)實體經(jīng)濟能力的重要手段。根據(jù)主題教育工作安排，農(nóng)發(fā)行甘肅省分行認領(lǐng)并開展“縣級支行對客服務(wù)一體化”專項調(diào)查研究課題，探索使用挖掘內(nèi)部潛力方式提升縣級支行對客服務(wù)質(zhì)效。
一、推行縣級支行對客服務(wù)一體化調(diào)研背景和意義
金融業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，對客服務(wù)是金融業(yè)的基礎(chǔ)工作。作為專門服務(wù)鄉(xiāng)村振興的政策性銀行，農(nóng)發(fā)行業(yè)務(wù)的主戰(zhàn)場在縣域，提升縣級支行對客服務(wù)水平、為客戶提供多元的優(yōu)質(zhì)服務(wù)不僅是提升經(jīng)營質(zhì)效的基本要求，更是農(nóng)發(fā)行深入踐行金融工作人民性的重要體現(xiàn)。
（一）推行縣級支行對客服務(wù)一體化是深入踐行習近平總書記關(guān)于金融工作重要論述的具體行動。習近平總書記強調(diào)“金融工作要緊緊圍繞服務(wù)實體經(jīng)濟、防控金融風險、深化金融改革三項任務(wù)”，指出“金融要把為實體經(jīng)濟服務(wù)作為出發(fā)點和落腳點，全面提升服務(wù)效率和水平，更好滿足人民群眾和實體經(jīng)濟多樣化的金融需求”，要求“堅持以市場需求為導向，積極開發(fā)個性化、差異化、定制化的金融產(chǎn)品”。縣級支行對客服務(wù)一體化，能夠把農(nóng)發(fā)行前中后臺客戶營銷服務(wù)、項目調(diào)查評估、資金投放支付、貸款存續(xù)期管理等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和各業(yè)務(wù)流程在縣級支行層面做最大整合，有利于增強服務(wù)實體經(jīng)濟發(fā)展的能力，有利于加強流程銀行建設(shè)、提升辦貸管貸質(zhì)效，有利于加強合規(guī)風控管理，有利于整合資源為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)，能夠更加充分地發(fā)揮農(nóng)發(fā)行政策性金融職能作用。
（二）推行縣級支行對客服務(wù)一體化是農(nóng)發(fā)行踐行以人民為中心發(fā)展思想的重要舉措。黨的二十大報告強調(diào)，要堅持以人民為中心的發(fā)展思想。隨著農(nóng)發(fā)行核心業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游不斷延伸，客戶更加注重服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)體驗，對定制化、個性化、一站式的服務(wù)需求也更加強烈?？h級支行作為全行經(jīng)營管理的神經(jīng)末梢，對客服務(wù)最直接也最具體。推行對客服務(wù)一體化，其實質(zhì)就是踐行以人民為中心的發(fā)展思想，把客戶滿不滿意作為檢驗金融支農(nóng)質(zhì)效的第一標準，注重從政府部門評價中、從客戶企業(yè)口碑中、從社會公眾反響中發(fā)現(xiàn)問題、改進提高，確保產(chǎn)品、流程、資源、渠道、服務(wù)整體向金融支農(nóng)一線聚集，切實提高對客服務(wù)的水平和成效，不斷增強金融服務(wù)的粘合性和契合度。
（三）推行縣級支行對客服務(wù)一體化是適應(yīng)建設(shè)現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)政策性銀行的現(xiàn)實需要。建設(shè)現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)政策性銀行是農(nóng)發(fā)行的宏偉愿景，提升縣級支行對客服務(wù)能力是建設(shè)現(xiàn)代化政策性銀行的應(yīng)有之義。錢文揮董事長在2023年年度工作會議上指出，“要強化定位優(yōu)化布局，實施扁平化管理，強化二級分行經(jīng)營發(fā)展基礎(chǔ)平臺功能，突出支行服務(wù)客戶一線平臺功能”。推行對客服務(wù)一體化，就是要通過內(nèi)部治理能力再造，為客戶提供多元化模式服務(wù)，打造聯(lián)接資金、數(shù)據(jù)和客戶的數(shù)字化農(nóng)業(yè)政策性金融生態(tài)圈。從外部看，打造開放式一體化辦公場所，能讓客戶沉浸式感受一體化辦公在空間上對對客服務(wù)全流程的融合和重塑，提升現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)政策性銀行的對客服務(wù)美譽度。從內(nèi)部看，對客服務(wù)一體化是以客戶為中心、運營集約化和人力資源三項重點改革任務(wù)持續(xù)在縣級支行向縱深推進，深化改革系統(tǒng)性、協(xié)同性和貫通性的重要抓手。從成效看，在符合內(nèi)控要求的前提下，通過對客服務(wù)一體化優(yōu)化整合客戶部和綜合部對客服務(wù)流程，實現(xiàn)部門間場地互用、職能互補、流程互連，推進由部門銀行轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒蹄y行，釋放柜面人員資源用于增強客戶營銷和服務(wù)力量，促進提升現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)政策性銀行的對客服務(wù)知名度。
二、甘肅分行縣級支行對客服務(wù)一體化試點路徑
習近平總書記強調(diào)，試點是改革的重要任務(wù)，更是改革的重要方法。為了確?？h級支行對客服務(wù)一體化這項改革工作能夠蹄疾步穩(wěn)地推進，在大面積推開后少走彎路，總行選定在甘肅等五個省級分行先行試點。
（一）高站位謀劃，定方案明思路把準試點方向。甘肅分行迅速組建試點跨部門柔性工作團隊，成立試點工作專班，選擇了基礎(chǔ)條件較好、已實現(xiàn)開放式辦公的肅州區(qū)支行和景泰縣支行開展一體化試點工作，制定印發(fā)試點方案，建立融合培訓資源庫和“周學習”制度，確定“加強管理、培養(yǎng)人才、配置資源、完善制度”的整體試點目標，按照“設(shè)計思路—試點踐行—梳理總結(jié)—優(yōu)化思路”的動態(tài)循環(huán)式試點機制穩(wěn)步推進試點工作走深走實。
（二）高標準推進，統(tǒng)籌推動要素初步融合。試點行客戶部和柜面試點人員成立臨時“對客服務(wù)組”，由分管信貸業(yè)務(wù)的行領(lǐng)導任組長，負責一體化融合工作的整體推進。一是整合硬件設(shè)施布局。重新規(guī)劃布置客戶休息區(qū)、VIP室等功能區(qū)域，為客戶經(jīng)理和柜面人員聯(lián)合辦公提供必要場所。二是優(yōu)化人力配置。采取差異化人員融合，對客戶經(jīng)理和客戶數(shù)量相對較小、營業(yè)大廳面積較大的景泰縣支行試用客戶經(jīng)理營業(yè)大廳固定式辦公，對客戶經(jīng)理多、客戶數(shù)量大、柜面工位有限的肅州區(qū)支行嘗試客戶經(jīng)理輪值式辦公，盡可能擴大輻射客戶范圍。三是厘清工作職責。結(jié)合行內(nèi)人員實際，將參與融合柜面人員承擔的財務(wù)、工會等工作交由綜合部其他人員承擔（見表1），省分行為試點行單獨建立大集中業(yè)務(wù)和財務(wù)集中核算等非現(xiàn)場監(jiān)測臺賬，時刻關(guān)注剝離業(yè)務(wù)質(zhì)效。四是分步實施業(yè)務(wù)融合。在確保柜面對客業(yè)務(wù)妥善處理的前提下，先行著手承接對信貸專業(yè)要求不高、無需指定準入資質(zhì)、能夠快速上手的簡單信貸工作。整理《高頻大集中業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理操作流程》，為客戶經(jīng)理全面、直觀的展示部門間配合柜面業(yè)務(wù)流程和對應(yīng)規(guī)章制度，徹底消除部門間配合“梗阻”。探索“走出去”融合模式，客戶經(jīng)理和柜面人員“結(jié)對子”，每周抽出一到兩個半日，共同走訪客戶，現(xiàn)場學習信貸知識，同步為客戶提供信貸和支付結(jié)算一體化服務(wù)。
（三）高質(zhì)量落實，一體化試點成效初顯。一是客戶體驗不斷提升。以流程多、環(huán)節(jié)復雜的賬戶開立業(yè)務(wù)為例，和柜面人員“零距離”后，客戶經(jīng)理更加熟悉賬戶資料審核要點，資料收集時間縮短近三分之一，過去差錯率居高不下的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)盡職調(diào)查待辦任務(wù)錄入環(huán)節(jié)準確率也明顯提升。柜面業(yè)務(wù)節(jié)約了部門間遠距離傳遞資料和反復電話溝通確認耗費的時間，平均柜面辦理時長縮短20-30分鐘，客戶需求響應(yīng)速度得到提升。二是人力資源初步釋放。柜面人員可承擔增值稅發(fā)票查驗、信貸通知書制作、客戶基礎(chǔ)信息查詢、簡單信貸報表填報、各類信貸資料協(xié)助收集等工作，為客戶經(jīng)理分流綜合性工作。三是人員業(yè)務(wù)能力雙向提升?！白叱鋈ァ睂嵺`以來，試點行柜面人員跟隨客戶經(jīng)理共同前往貸款企業(yè)，了解企業(yè)經(jīng)營和項目建設(shè)情況，學習并參與貸后管理等工作，解決了部門間制度壁壘和短期內(nèi)碎片式學習質(zhì)效難以支撐實踐的問題?？蛻艚?jīng)理對渠道功能、支付結(jié)算等業(yè)務(wù)的認知也更加清晰，試點積極性高漲。
（四）高起點深化，推動對客服務(wù)一體化達到“一子落、全盤活”的綜合效應(yīng)。對客服務(wù)一體化抓住了進一步深化縣級支行改革的牛鼻子，通過持續(xù)深入推進試點，將會取得更加明顯的綜合效應(yīng)。一是助力深入推進客戶分類分級管理。以一體化為契機落實客戶差異化服務(wù)，優(yōu)先對央企、重點國企等提供一站式、定制化的管家式服務(wù)，真正形成前中后臺會商診斷機制，踐行“傾心為農(nóng)、客戶至上、協(xié)力高效”的服務(wù)文化理念，提高客戶黏性。二是提高展業(yè)吸客能力。通過一體化聯(lián)合式對接客戶，從“等客上門”轉(zhuǎn)向“走出去”主動對接，面對面掌握客戶信息，挖掘客戶在渠道和支付方面的潛在需求，有針對性的推廣銀企直聯(lián)、場景建設(shè)式收單、代扣代繳等增值增量業(yè)務(wù)，用全觸角式服務(wù)提升獲客、活客、留客的核心競爭力。三是提升對客業(yè)務(wù)質(zhì)效。通過一體化優(yōu)化勞動組合提升對客業(yè)務(wù)處理效率，縮短產(chǎn)品和服務(wù)的交付時長，降低業(yè)務(wù)時間成本和人力成本。讓柜面視角滲透客戶全流程管理，整合客戶物資流、資金流、信息流，從收支分戶賬上還原完整支付鏈條，定位上下游交易對手，發(fā)現(xiàn)潛在客戶群，為客戶營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新及客戶關(guān)系維護、管理決策提供信息支持。四是培養(yǎng)一專多能型人才。一體化能徹底打破部門間業(yè)務(wù)隔閡，讓客戶經(jīng)理和柜面人員全面接觸對客全流程業(yè)務(wù)，擴大輪崗的崗位選擇范圍，解決人員管理中“不專業(yè)、不精細”問題，加快人才強行計劃在支行落地。
三、縣級支行推行對客服務(wù)一體化亟待解決的問題
習近平總書記強調(diào)，我國金融業(yè)的市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、創(chuàng)新能力、服務(wù)水平還不適應(yīng)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的要求，諸多矛盾和問題仍然突出。從2個月的試點和調(diào)研情況看，一體化大致可以分為“淺融合”和“深融合”兩種模式。
淺融合一體化是指通過客戶經(jīng)理和柜面人員在營業(yè)大廳聯(lián)合辦公實現(xiàn)場地融合和簡單的人員融合，以疏通現(xiàn)有柜面業(yè)務(wù)流程中的部門間樞紐和環(huán)節(jié)堵點、減少部門間溝通時間和讓客戶少跑路為目標，柜面人員可承擔增值稅發(fā)票核驗、通知書制作等幾乎不涉及責任的少量純操作性工作。淺融合一體化質(zhì)效主要體現(xiàn)在客戶體驗方面，幾乎無需修改現(xiàn)行規(guī)章制度，但釋放的人力資源有限，對信貸業(yè)務(wù)的助力范圍有限。
深融合一體化除了場地融合和人員融合外，其核心是業(yè)務(wù)深度融合。將現(xiàn)有2名柜面人員從綜合部劃入客戶部，將縣級支行客戶部和綜合部的人員和業(yè)務(wù)劃分標準從“信貸和非信貸”變更為“對客與非對客”，柜面人員將承擔和參與更大范圍的信貸工作，徹底打破部門間隔閡，融合質(zhì)效同時體現(xiàn)在客戶體驗和內(nèi)部管理方面，但在實踐中將面臨制度制約等各方面的問題：
（一）現(xiàn)行相關(guān)制度規(guī)定亟需調(diào)整。現(xiàn)行制度和業(yè)務(wù)流程設(shè)計視角均發(fā)自條線內(nèi)部，對操作主體的表述多以“信貸人員”“客戶經(jīng)理”“柜員”“柜面主管”等進行明確定位，隔離了部門間業(yè)務(wù)互通的可能性。一體化制度建設(shè)尚屬空白地帶，融合領(lǐng)域、操作流程等均需從零開始探索。柜面人員劃轉(zhuǎn)至客戶部后，原崗位B角留在了綜合部，交接等問題需要重新規(guī)劃。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和新信貸系統(tǒng)未互通身份建立權(quán)限，部門間無法獲取基礎(chǔ)信息，融合工作操作可行性受限。
（二）從業(yè)人員能力素質(zhì)亟待提升。一體化后縣級支行對客服務(wù)工作將向著高標準、專業(yè)化、精細化方向邁進，對人員的工作能力提出了新的更高要求：行領(lǐng)導在管理統(tǒng)籌方面要站在更高的角度全面思考發(fā)展、安全、隊伍建設(shè)，兼顧不同條線、不同性質(zhì)的工作時效和質(zhì)效；柜面人員和客戶經(jīng)理在知識儲備方面需同時掌握柜面和信貸領(lǐng)域基本規(guī)章制度和操作規(guī)程，兼具底線意識和靈活思維；綜合部人員需要有能力承接剝離出的財務(wù)、工會等非對客業(yè)務(wù)，對縣級支行全體人員均是不小的挑戰(zhàn)。
（三）考核激勵機制需優(yōu)化調(diào)整。一體化對柜面人員的基本定位是“協(xié)助”，多從事的是輔助性、綜合性的信貸工作，質(zhì)效難以精準剝離和考量，無對應(yīng)適用考核條款，“多勞多得”難以實現(xiàn)，在晉升競爭中將依然處于“弱勢”。
（四）柜面操作存在一定風險隱患。一體化后，柜面人員和客戶經(jīng)理將承接更多的業(yè)務(wù)品種，在更多的系統(tǒng)中擁有不同的身份和操作權(quán)限，對應(yīng)的不相容崗位制約、業(yè)務(wù)流程制約和內(nèi)控管理要求更為細致和復雜，主、客觀原因?qū)е碌牟僮餍燥L險發(fā)生概率隨之增加，對“機控”“技控”的需求將進一步加大。
（五）網(wǎng)點硬件設(shè)施亟需更新。各縣級支行拓展的小微企業(yè)和貸款企業(yè)上下游客戶數(shù)量逐年增加，未經(jīng)預約的臨時性業(yè)務(wù)需求也時有發(fā)生；在貸款投放等特殊時點，賬戶開立業(yè)務(wù)密集，客戶排隊等候情況更為嚴重。一體化后所有柜面業(yè)務(wù)和多數(shù)信貸業(yè)務(wù)均在營業(yè)大廳辦理，現(xiàn)有營業(yè)大廳功能分區(qū)、業(yè)務(wù)辦理和等候區(qū)域舒適度較同業(yè)金融機構(gòu)還有一定差距。除網(wǎng)上銀行渠道外，其他業(yè)務(wù)均需通過柜面途徑辦理，客戶更為廣泛的自主辦理業(yè)務(wù)需求暫時無法滿足。
（六）一體化工作機制亟需探索創(chuàng)新。目前的對客服務(wù)一體化，其核心是用重組縣級支行人力資源和工作任務(wù)的途徑提升人均工作效率，但在支行業(yè)務(wù)總量不變的情況下，人力資源釋放總量依然存在上限，面對持續(xù)提升的精細化工作要求，一體化管理也需要不斷“升級”。
四、推進縣級支行對客服務(wù)一體化的對策建議
習近平總書記強調(diào)，改革是循序漸進的工作，既要敢于突破，又要一步一個腳印，穩(wěn)扎穩(wěn)打向前走。面對深融合模式面臨的一系列問題，必須要堅持運用黨的創(chuàng)新理論蘊含的世界觀和方法論，堅持人民至上、堅持問題導向、堅持系統(tǒng)觀念、堅持守正創(chuàng)新，統(tǒng)籌合規(guī)、創(chuàng)新、發(fā)展和務(wù)實，科學探索“有根有據(jù)、合情合理”的解決措施。
（一）加大改革力度，突破現(xiàn)行制度和操作制約。一是修訂對客服務(wù)規(guī)章制度體系。從一體化視角、以跨部門思維重塑對客服務(wù)相關(guān)制度辦法，明確一體化崗位職責，建立一體化制度體系。在推行初期賦予縣級支行對客服務(wù)模式自主選擇權(quán)，在一定期限內(nèi)可逐步適應(yīng)和擴大一體化融合領(lǐng)域。二是調(diào)整柜面人員專業(yè)崗位歸屬。將柜面人員從“財會經(jīng)理”劃轉(zhuǎn)至“客戶經(jīng)理”范疇，將“客戶部”升級為“客服部”，用最小的成本打破現(xiàn)有信貸業(yè)務(wù)對操作主體的“禁錮”，為柜面人員合規(guī)參與信貸工作“正名”。三是“三個一”人員配置?？h級支行原則上由一名分管行領(lǐng)導、一名柜面主管和一名柜員負責日常柜面對客業(yè)務(wù)，原分管客戶部門的行領(lǐng)導負責統(tǒng)籌一體化融合管理工作推進和常規(guī)柜面業(yè)務(wù)管理，客戶部增設(shè)一個部門副主管崗位，原則上由符合資質(zhì)的柜面主管擔任，業(yè)務(wù)量大的縣級支行可按需增加一名柜員。在確保平穩(wěn)交接和業(yè)務(wù)質(zhì)量的情況下剝離柜面人員承擔的部分耗時長、時效性要求高的內(nèi)部非對客業(yè)務(wù)，為核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和新信貸管理系統(tǒng)開放一定的基礎(chǔ)信息查詢權(quán)限，客戶經(jīng)理和柜面人員除履行原崗位職責外，在行領(lǐng)導的統(tǒng)籌安排下承接指定一體化融合對客服務(wù)工作。四是合理統(tǒng)籌柜面人員交接。結(jié)合不相容崗位制約要求，可做如下探索式規(guī)劃。方案一：客戶部內(nèi)部交接。柜員→不管戶的信貸綜合崗，柜面主管→分管行領(lǐng)導，行長監(jiān)交。柜面人員分擔部分信貸工作后，信貸綜合崗將承擔的管戶工作交由其他客戶經(jīng)理，專注綜合性信貸工作，同時擔任柜員B角。方案二：跨部門交接。柜員→綜合部人員，柜面主管→綜合部人員，行長監(jiān)交?？h級支行行長從全行角度整體統(tǒng)籌人員管理，繼續(xù)由綜合部人員承擔柜面B角，承接臨時性柜面工作。方案三：管理行統(tǒng)籌交接。由省級分行或二級分行統(tǒng)籌轄內(nèi)柜面人員臨時調(diào)配與代班，利用即將上線的智能重控柜預約交接功能實現(xiàn)特殊情況下的應(yīng)急交接。五是優(yōu)化多人操作業(yè)務(wù)流程。由于多數(shù)縣級支行柜面都是2人配置，一體化后多人交易執(zhí)行將不再便捷。營業(yè)網(wǎng)點應(yīng)全面使用生物識別技術(shù)替換傳統(tǒng)庫房和保險柜鑰匙，解決鑰匙雙線交接帶來的人員數(shù)量剛需問題；改造驗印強制通過、全機構(gòu)查庫、印控儀裝章等多人交易和場景設(shè)置，變?yōu)殡p人操作流程，或?qū)⒆詈蟮膶徍谁h(huán)節(jié)上收，為推行一體化創(chuàng)造全面可行性。
（二）堅守合規(guī)底線，確定一體化三張業(yè)務(wù)清單。一是負面清單。以監(jiān)管部門剛性約束和行內(nèi)對客服務(wù)流程制約為前提，先行梳理融合負面清單，劃定一體化合規(guī)邊界。二是柜面人員正面清單。以不發(fā)生實質(zhì)性操作風險為基礎(chǔ)，以條線職能互補為目標，以協(xié)助開展信貸工作為要求，結(jié)合后續(xù)手持機具上線后“走出去”提供上門對客服務(wù)的必然趨勢，可探索實踐六大重點方向融合工作，主要包括：1.客戶營銷：現(xiàn)場和非現(xiàn)場的產(chǎn)品宣介和政策宣傳。2.資料收集：貸款申報、評級、授信、用信、放款和基金申報、支付等基礎(chǔ)信貸資料的收集與審核。3.客戶信息查詢：通過企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)、企查查、信用中國、裁判文書等途徑查詢客戶基本信息。4.協(xié)助撰寫信貸報告：撰寫各類信貸報告中客戶基礎(chǔ)信息部分，包括項目概述、借款人評估、項目建設(shè)評估與條件評估等內(nèi)容。5.貸后/投后管理：作為B角協(xié)助管戶客戶經(jīng)理參與查庫等貸后/投后現(xiàn)場檢查，到抵押物登記機關(guān)查詢抵押物登記情況。6.其他綜合性信貸工作：查驗發(fā)票、制作提示付息/還款通知書和提示收益/回購還款通知書、報送簡單信貸報表、承接資金頭寸管理等。三是客戶經(jīng)理正面清單?？蛻艚?jīng)理以提升綜合對客服務(wù)能力為方向，在柜面和柜員共同向客戶提供對客服務(wù)：1.柜面客戶接待：使用規(guī)范化的柜面服務(wù)禮儀和服務(wù)語言，完成客戶接柜、引導、填單指導和柜面業(yè)務(wù)資料審核。2.暢通柜面業(yè)務(wù)操作：熟悉重點業(yè)務(wù)柜面流程，第一時間準確完成核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)推送的待辦和網(wǎng)銀落地審批任務(wù)。3.渠道對接：熟悉渠道功能，根據(jù)客戶需求精準定位渠道需求。4.柜面客服：解答客戶日常柜面業(yè)務(wù)疑問。
（三）強化能力適配，加大基層人員培訓力度范圍。一是加大復合型專業(yè)人才培養(yǎng)。提升客戶經(jīng)理和柜面人員專業(yè)知識、營銷服務(wù)、風險防控、協(xié)調(diào)溝通、數(shù)據(jù)分析、團隊合作“六大核心能力”，培養(yǎng)“投、管、支、收”復合型人才。二是強化專業(yè)學習培訓。利用“E學院”等平臺建立一體化專題培訓資源庫，作為指定基礎(chǔ)學習內(nèi)容供全行員工開放式學習。管理行每年有針對性的組織客戶、信貸、合規(guī)、計財、運營等部門，面向縣級支行開展聯(lián)合式對客服務(wù)專題培訓，不斷強化基層業(yè)務(wù)能力。三是靈活開展“互學”?？蛻艚?jīng)理和柜面人員擴大日常學習和業(yè)務(wù)接觸范圍，從日常積累中逐漸培養(yǎng)多元化工作思維。鼓勵客戶經(jīng)理和柜面人員參加各類行內(nèi)外從業(yè)準入考試，取得從業(yè)資質(zhì)。
（四）堅持守正創(chuàng)新，科學配套考評激勵機制。制定客戶經(jīng)理和柜面人員履職指引，從業(yè)務(wù)水平、服務(wù)水平和風險防控等維度優(yōu)化柜面人員考核指標，明確輔助性信貸工作的工作職責和盡職標準，肯定柜面人員貢獻的服務(wù)效益、保障效益和支撐效益，從工作量、差錯率、客戶評價等角度量化柜面人員一體化工作質(zhì)效，為“多勞多得”的實現(xiàn)提供制度保障，為一體化深入推行創(chuàng)造內(nèi)生動力。
（五）強化精細管理，夯實對客服務(wù)基礎(chǔ)。一是強化科技支撐。上線智能重控柜，簡化柜面重控操作流程，壓縮內(nèi)部業(yè)務(wù)處理時限。配備客戶自助機具，植入客戶賬務(wù)信息查詢、對賬單/回單打印等基礎(chǔ)功能，分流柜面業(yè)務(wù)，進一步拓展柜面人員投入一體化融合的精力和時間。二是強化風控管理。以技術(shù)賦能驅(qū)動風控場景設(shè)計，將一體化內(nèi)控和崗位制約剛性嵌入各操作系統(tǒng)，最大程度降低操作風險隱患。探索建立一體化風險防控預警體系，系統(tǒng)間出現(xiàn)異常身份和操作時及時推送預警信息至管理人員或上級行，豐富數(shù)字化與智能化風控模式。三是加強基礎(chǔ)管理。提升基于對客服務(wù)場景的數(shù)據(jù)洞察能力和數(shù)據(jù)挖掘能力，為一體化后多元化客戶信息分析需求提供支撐。
（六）提升服務(wù)體驗，升級營業(yè)場所硬件設(shè)備。合理統(tǒng)籌營業(yè)大廳建設(shè)，留出足夠的區(qū)域為柜面人員和客戶經(jīng)理設(shè)置工位，擴大場地融合范圍。持續(xù)提升休息等候區(qū)和業(yè)務(wù)辦理區(qū)的舒適度，緩解客戶排隊等待及業(yè)務(wù)辦理期間的焦慮情緒。設(shè)置洽談室、VIP室等獨立會客空間，用于洽談涉及商業(yè)秘密等方面的業(yè)務(wù)，為不同的業(yè)務(wù)需求提供配套的金融體驗感。強化大廳業(yè)務(wù)引導和分流，清晰展示營業(yè)大廳中柜面人員和客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)受理范圍，明確客戶動線，引導客戶至正確柜臺辦理對應(yīng)業(yè)務(wù)，防止客戶在等候期間產(chǎn)生“柜面人員即柜員”的理解誤區(qū)，杜絕由此引發(fā)的潛在聲譽風險。
（七）優(yōu)化調(diào)整業(yè)務(wù)，探索縣級支行職能上收。市級分行強化區(qū)域?qū)I(yè)中心和資源配置中心職能，在重點項目盡職調(diào)查、財務(wù)資源配置等方面為縣級支行提供專業(yè)化和穿透式服務(wù)?？h級支行作為服務(wù)客戶一線平臺，比照同業(yè)金融機構(gòu)上交可實現(xiàn)統(tǒng)管的財務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理等非經(jīng)營性職能，減少縣級支行工作總量，為一體化的實施推進提供長遠動力。
